麦肯锡——康佳集团业务计划和资金预算操作手册

()机密手册文件二年六月业务计划和资预算操作手册康佳集团初稿提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位分公司确立业务目标行动方案和预算汇总质询修正事业部业务目标及制定行动方案资预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资预算评估考核及修改计划业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标行动方案关键业绩指标”通过业务计划和资预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则它是它不是什么是业务计划和资预算的具体内容什么是业务计划和资预算的制订流程谁什么部门应积极参与计划的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提行动方案的特征重要性许多公司不制定详细行动方案的原因系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战性的业务目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导市场变化快，难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序业务计划与资预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程具有挑战性的可实施的业务战略目标行动方案以及切实的预算其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资预算集团上海分公司（电器）事业部区域营销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的质询结果修订分公司业务计划历史、现状、市场环境预测、差距分析制定业务目标、行动计划及预算分解至各区域营销中心分解至各分公司区域营销中心质询质询根据事业部的质询结果修订本区域业务计划（电器）事业部集团质询根据集团的质询结果修订事业部业务计划根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业部目标可直接分解至分公司目标、行动差距在制订业务计划与资预算的过程中，各层相关机构岗位所必须考虑的基本问题三个层次：分公司事业部集团相关机构或责任岗位：总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理事业部跨部门工作小组集团战略规划工作小组集团战略规划中心各级机构或岗位的基本问题：填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理事业部的业务计划与资预算工作小组（跨部门工作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键小组成员构成仅为举例，不代表实际组成提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位分公司确立业务目标行动方案和预算汇总质询修正事业部业务目标及制定行动方案资预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资预算评估考核及修改计划典型的业务计划和资预算流程应包括五个步骤内容总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务计划和预算汇总质询修正事业部业务计划和预算总部批准事业部业务计划和预算季度年度经营业绩考核及年度计划修订总裁财务总监战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预测生产预测资预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整合理业务计划评估及相应修改每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月–十一月十一月十二月最终结果集团战略计划事业部经营目标业务计划资预算业务计划评估及相应修改月季关键业绩指标报告年度调整计划最终的业务计划和预算业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责质询会考核会公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务计划和预算汇总质询修正事业部业务计划和预算总部批准事业部业务计划和预算季度年度经营业绩考核及年度计划修订分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求提供各事业部必要的技术协助及指导汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务中心、战略规划中心对各事业部业务计划营预算逐一质询如有必要进一步质询协商；批准计划预算汇总修正过的各事业部计划预算，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各事业部考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预事业部负责人计划小组陈述本事业部业务计划预算汇报本事业部业绩按需要参与考核会事业部财务部门在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务预算计划，汇总下属各单位计划按需要参与质询会修正本事业部计划预算为考核会准备材料按需要参加考核会修改审批业务计划和预算考核会了解预算执行情况和计划业绩差距每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异组织计划小组设立本事业部业务预算计划目标；直接领导事业部的业务预算计划批准本事业部计划；呈报公司总部事业部各部门分公司在各部门分公司负责人的直接领导下，制订本单位业务预算计划，汇总下属各单位计划参与质询会，陈述本单位业务计划预算修正部门分公司计划预算汇报本部门分公司业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望十月十月十一月十一月十二月得到预算结果，以供了解业务计划预算流程整体进度活动负责人负责机构修定公司整体战略和事业部战略设定事业部目标组织培训事业部工作小组收集数据历史业绩回顾分析初步分解事业部目标至各下属单位制订详细的细分目标和行动方案事业部内部质询并初步批准业务计划和预算公司总部职能部门与事业部质询，审议业务计划的相应修改业务计划修正最高领导质询最终批准目标、行动方案和预算并成文总裁战略规划财务总监事业部总经理事业部总经理战略规划事业部市场部事业部工作小组事业部总经理事业部各单位负责人事业部工作小组事业部总经理事业部财务部战略规划财务中心事业部总经理事业部各单位负责人事业部工作小组总裁战略规划部财务总监事业部总经理总裁八月九月十月十一月十二月(周)提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位分公司确立业务目标行动方案和预算汇总质询修正事业部业务目标及制定行动方案资预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资预算评估考核及修改计划在正式着手制订年度业务计划与资预算之前，周期性研讨并修订战略规划是必须的工作目的设置指导性目标战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流总部制定确认公司战略事业部及独立企业制定实施策略质询批准公布规划以及下一年初定业务目标事业部总部经营战略议题分析及解决根据战略规划制订流程，年度的战略的研讨与修订主要经过以下几个步骤内容最终结果参与人时间月中旬月中旬月下旬月中下旬就出现的经营或战略问题进行研讨并提出对策总部战略规划工作小组事业部跨部门工作小组事业部经营分析报告集团战略分析报告根据各次经营战略问题分析会结果，修订集团公司战略规划总部战略规划工作小组集团公司战略规划(年版)根据集团公司修订后的战略规划，制订各自的实施策略以支持集团战略各事业部独立企业的实施策略事业部跨部门工作小组质询各事业部的实施策略与集团战略的一致性，并公布下一步初定业务目标下年度初定业务目标总部战略规划工作小组事业部跨部门工作小组首先，各事业部以及独立企业每季度举行经营议题分析会并提出对策事业部经营分析报告（－）市场环境、重要战略要素变动竞争对手的重大策略变化主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等）新产品市场拓展问题事业部内部生产、财务、人事等重大问题责任人：事业部总经理完成时间：月日提交对象：总裁抄送对象：财务总监、战略规划中心总经理事业部经营问题研讨会时间：月日召集人：事业部总经理参加人：事业部跨部门工作小组成员会议决议：确定经营新问题解决方案深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）决议提交：总裁决议抄送：财务总监、战略规划总经理同时，集团每季度也举行战略议题分析会并提出对策康佳集团战略议题报告（－）宏观的相关政策、法律变动新的行业或产品的市场机会主要竞争对手、供应商、销售商的战略变化主要财务指标（要素）状况（如销量、利润、流动资等）附件：各事业部经营分析报告责任人：战略规划总经理完成时间：月日提交对象：总裁抄送对象：各事业部总经理、财务总监、各副总裁集团战略问题研讨会时间：月日召集人：集团总裁参加人：集团公司跨部门工作小组成员会议决议：确定战略新问题解决方案深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）决议提交：总裁决议抄送：各事业部总经理、财务总监、各副总裁、战略规划总经理根据各次经营战略分析会的结果，集团举行战略研讨会并修订确定公司战略康佳集团战略修订意见（－）战略方向调整投资重点调整新产品市场进入或退出建议战略目标财务指标调整责任人：战略规划总经理，财务总监完成时间：月日提交对象：总裁集团战略研讨会时间：月日召集人：集团总裁参加人：集团公司战略规划小组成员会议决议：年度战略目标（－）战略方向调整意见投资重点决议提交：董事会根据集团战略研讨会决定，战略规划中心修订集团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿集团公司原定目标(五年)销售额量电器事业部移动通信事业部市场占有率电器移动电话利润电器事业部移动通信事业部现流量电器事业部移动通信事业部投资回报率事业部经营目标（－、－）财务指标销售额利润额现流量市场发展指标市场占有率产品线组合人力资源培养销售网络建设目标修定目标（五年）下年度计划目标责任人：财务总监，战略规划总经理完成时间：月日提交对象：集团总裁、事业部总经理附：特别关注和解决的议题（－）括号中时间表示非核心业务的讨论流程由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要公司总部召开战略质询会，评估集团及事业部的年度经营目标参加者：总裁，集团战略规划工作小组成员时间：月日讨论会材料：集团战略调整决定、集团及事业部经营目标初稿（－，－）关注问题(－)会议结果：集团公司战略规划文本（－）下年度初定业务目标（－）议程时间简介行业评估及竞争形势回顾讨论可供选择的方案并作出选择讨论经营目标讨论战略规划中心经理提出的问题讨论对目标计划作修改和进一步分析的必要()()()()()根据质询结果，集团批准并公布战略规划修订版，以及下年度初定业务目标财务指标销售额利润额现流量投资回报率指标年度初定目标责任人：总裁完成时间：月日提交对象：董事局年度初定目标（－）康佳集团五年规划年修订版（－）战略目标财务目标资源需求责任人：战略规划总经理完成时间：月日提交对象：集团总裁、董事会集团电器事业部通讯事业部市场发展指标–市场占有率–产品线组合提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位分公司确立业务目标行动方案和预算汇总质询修正事业部业务目标及制定行动方案资预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资预算评估考核及修改计划各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图收集历史现状数据分析报告历史分析分析业务影响因素与差距分析自上而下分解目标历史状况市场状况差距原因销售收入制造数据收集及分析（注重预测市场容量和渠道占有率）同步进行业务目标与行动方案各事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务计划和资预算（自上而下）主要活动数据收集分析制定目标和初步计划制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终计划和预算分析行业市场发展趋势和主要变革评估竞争对手主要行动和策略回顾事业部的经营业绩评估原有事业部策略的适应性，确定新的事业部经营和业务评估事业部经营业绩潜在差距诊断分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进计划根据具体业务活动计划安排各类资源编制事业部详细的资预算优先排序关键的改进计划方案细化为具体的行动计划，落实具体责任确定各活动计划所需时间，并协调进度安排主要输入行业市场预测竞争对手策略事业部经营业绩事业部经营策略业绩差距诊断行动计划业务改进计划方案主要成果业绩回顾分析主要改进计划方案初步的业务计划资源需求资预算行动计划甘特图事业部的总经理应亲自负责业务计划和资预算流程（自下而上）事业部总经理数据收集制定目标和初步计划制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终计划和预算任命跨部门工作小组负责计划制定工作亲自负责领导计划制定工作审定并批准战略规划工作领导并审定事业部具体改进计划安排业务资源，分配人力、物力和财力审定具体行动方案事业部工作小组分析市场竞争对手趋势和动向评估业绩完成差距原因分析判断事业部现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估事业部组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进方案和初步的业务计划根据资源安排，协助事业部财务部制定详细资预算优先排序关键改进方案细化业务计划至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的业务计划进度建议资源安排事业部财务部提供事业部的历史业绩状况分析协助工作小组量化评估改进方案计划的财务效果制订详细的资预算各职能部门公司负责人提供本部门公司业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为协助工作小组制定相应改进计划协助工作小组评估改进计划的可行性制订单位预算协助工作小组分解业务目标并可执行的具体行动方案各独立企业的业务计划与预算流程说明：各独立企业的业务目标在集团五年战略规划与年度经营目标中单列，其业务计划与预算流程类同于各事业部，但远为简单。集团下达独立企业年度经营目标及主要关注问题质询、修正独立企业业务计划与预算独立企业跨部门工作小组在总经理直接领导下确立经营目标与行动方案。(集团战略规划中心支持)执行、考核、控制提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位分公司确立业务目标行动方案和预算汇总质询修正事业部业务目标及制定行动方案资预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资预算评估考核及修改计划数据收集是制定业务计划和预算流程的基础，通过数据可以分析市场状况和事业部经营状况，评估业绩、找出差距，为经营管理指明路径和方向分析报告负责各部门独立企业业绩分析报告（~）事业部历史业绩分析报告（）资预算情况分析报告()市场竞争状况分析报告()销售经营业绩差距分析报告()事业部业绩完成差距分析报告()各职能部门事业部财务部事业部财务部事业部市场部事业部销售管理部事业部总经办九月十月各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务计划制定的基础外部市场环境数据内容负责部门市场状况产品线地区农村城市市场份额竞争对手产品线地区竞争对手主要战略渠道变化状况政府政策法规变化市场部市场部市场部销售公司市场部销售公司市场部内部经营运作数据内容负责部门营销费用分科目地区生产成本可变成本固定成本管理费用新产品开发进度产品质量合格率客户满意度销售公司财务部财务部财务部研发中心品质部销售公司销售公司市场部汇总：工作小组汇总：工作小组各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？对制订将来的业务计划有什么影响？销售费用华东上海江苏华南深圳广东华北总计‘增长营销费用填表人：销售公司填表人：制造部销售收入工资‘增长差旅费‘增长生产成本原材料成本可变的制造成本可变成本固定成本总成本‘变化产品产品‘变化产品‘变化产品线其中市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因产品线市场情况华东上海江苏华南深圳广东华北总计产品线市场在年的变化和年初计划有什么不同，为什么？康佳在市场份额上表现和计划有什么出入，为什么？对康佳制订将来的业务计划有什么影响？按目标市场分类市场信息(如地区，农村城市，产品线)按目标市场分类分析各竞争对手表现(如地区，农村城市，产品线)填表人：市场部填表人：市场部产品竞争状况市场份额竞争对手主要战略和业绩变化创维%=产品线目标市场康佳事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因素，吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计划年原定计划公司举例年实际完成目标超过目标%汇总损失过高估计市场增长产品推出延迟价格下降%销售队伍效率低估渠道拓宽过度低估提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位分公司确立业务目标行动方案和预算汇总质询修正事业部业务目标及制定行动方案资预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资预算评估考核及修改计划下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程自上而下确定初步目标初步分解公司总部下达的事业部目标，明确与目标相应的负责部门人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组织能力的评估，初步确定分解的业绩目标事业部总经理对跨部门的业绩目标战略予以初步评估协调(如新的产品线推出研发和销售目标)事业部总经理对各部门目标与计划进行详细评估，设立有挑战性的目标自下而上制定详细的目标和初步的行动方案各负责部门将目标分解至最低的可执行层次，根据对相应层次外部环境和内部能力的评估，制定具体的目标和行动方案各负责部门对部门内部各目标进行初步平衡和协调(如销售收入和营销费用)事业部内跨部门的工作小组就跨部门的目标进行进行协调汇总各负责部门对不能完成的下达目标进行详尽分析分解，提出以事实为基础的最基本的假设，验证事业部下达目标的可行性初步的事业部目标和行动方案三、月初至上旬完成各事业部、独立企业分解集团目标，制定初步计划说明：这是一个将集团下达的事业部目标向下分解的过程，将下达目标落实到具体的负责部门，事业部总经理对各部门目标的计划进行评估，以设立有挑战性的目标月第周月日月日月日业绩差距分析分解下达目标确定子目标水平审定目标分解内容负责部门结果提交事业部跨部门小组事业部总经理与各负责部门跨部门工作小组事业部总经理评估事业部经营业绩与集团下达目标之间差距，依据新的经营策略确定改进计划将总部目标分解到各部门制定初步分解的子目标将初步的经营目标计划交事业部总经理审定业绩差距分析报告目标部门分解子目标水平分公司业务目标分解事业部总经理，各部门经理事业部总经理，各部门经理事业部总经理，各部门经理集团总裁，战略规划总经理自上而下的确定目标根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力的评估确定初步的目标水平短期内可能仍需由销售公司负责不包括在本文件内主要负责部门利润现流量销售收入营销费用制造成本管理费用财务费用现有产品线新的产品线销售费用广告促销费用采购生产成本利润应付帐款增加应收帐款增加存货增加投资计划产成品半成品原料财务部财务部市场部销售公司市场部采购中心制造部采购中心销售总监销售公司制造部采购中心事业部投资发展中心事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案总部下达的事业部目标财务目标销售额利润额现流量投资回报率市场发展指标产品线组合初步分解的事业部目标()财务目标销售收入产品线产品线新的产品线销售费用广告促销费用生产制造生产量产品线产品线采购成本制造成本管理费用财务费用利润总额应收帐款增加(减少)应付帐款增加(减少)存货增加(减少)成品半成品非财务指标新产品开发负责部门责任人：事业部总经理提交对象：集团总裁、战略规划总经理提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位分公司确立业务目标行动方案和预算汇总质询修正事业部业务目标及制定行动方案资预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资预算评估考核及修改计划销售额销售量目标预测市场发展状况历史业绩差距比较事业部业务目标广告促销费用目标制造成本目标回款目标销售费用目标事业部自上而下分解业务目标原理图事业部自下而上确立业务目标和行动计划（例：分为六个部分，可同时展开）新产品开发目标计划第一部分销售量额目标确定及制定行动步骤（月初至月日）月日前月日前月日前月日前月日前月日数据收集分析评估预测关键因素收集分析关键驱动因素审定目标分解任务市场部经理市场部经理产品经理分公司经理市场助理协助市场部收集影响市场增长的关键因素并分析市场部对关键因素进行评估和预测产品经理根据关键因素评估预测确定整体市场潜力（需求量额）产品经理收集汇总市场销售关键驱动因素市场部经理产品经理市场部经理事业部总经理市场部销售部评估预测整体市场潜力确定分公司市场占有率目标确定销售额量目标确定各分公司市场占有率目标形成各分公司销售量额目标市场部经理，各分公司经理支持销售经理市场部经理市场部经理负责上交销售额销售量目标确定原理图（以分公司为例）评估整体市场增长潜力(第~步)整体市场增长预测替换市场新增需求康佳分公司市场份额的预测(第~步)关键驱动因素（如彩电）渠道数目市场份额（关键驱动因素历史数据）收集数据市场占有率目标水平已有渠道市场渗透渠道扩张销售目标额销售量确定(第步)销售目标=整体市场规模康佳分公司市场占有率短期内仍为销售公司自下而上计划制定第一部分市场部与销售公司对销售额销售量目标进行系统地分解，决定相应的行动方案销售收入营销费用销售费用广告促销费用制造成本管理费用财务费用利润销售收入现有产品线现有产品线新的产品线销量价格分公司分公司分公司市场能力市场份额渠道数目平均单个渠道份额旧机替换市场新购机市场已覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占已覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额准备覆盖渠道占市场总渠道份额康佳占准备覆盖渠道中份额已覆盖的渠道市场份额准备覆盖的渠道的市场份额彩电渗透率第二台彩电渗透率家庭数新婚家庭数居民收入水平市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力确定市场增长的关键因素(如彩电)历史市场存量更换周期经济水平家庭数新婚家庭数首台彩电渗透率第二台彩电渗透率市场平均价格收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北彩电市场存量负责人：市场部产品经理更换周期变化市场平均价格电器事业部居民收入水平市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力确定市场增长的关键因素(如手机)历史市场存量更换周期经济水平市场平均价格收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北手机市场存量