项目管理基础与华为交付项目管理流程

欢迎参加华为项目管理种子培训日期：年月日星期二项目管理基础与华为交付项目管理流程－－安捷信交付业务部年月坏了坏了，期限到了，忙不完了！“三边工程”——管理项目的误区（一）不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！边计划边实施边修改下一步该干什么还没想好，正在作新计划呢。“六拍运动”——管理项目的误区（二）第拍：拍胸脯“老板，放心吧，包在我身上！”第拍：拍大腿“唉，早知如此，当初就应该，第拍：拍脑门看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第拍：拍桌子：“在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这！第拍：拍肩膀“好好干啊，我相信你们！”第拍：拍屁股“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，走人！”反思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率我们迫切需要项目管理技术专家不等于管理专家!世纪每个都应该是项目管理专家美国著名《财富》杂志预测项目管理将成为世纪年轻人首选职业!新华社:未来年中国至少需要万名项目管理人才!为什么学习项目管理世纪不失业的技能！项目管理是一门很重要的战略性学科！目录项目管理概述项目管理实践研讨项目管理五大过程组（回顾）项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要总结项目管理概述项目管理知识体系框架组织与项目管理项目管理基本概念项目与项目管理五大过程组十大知识领域项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养项目管理的发展历程系统工程年代优选法年代项目管理研发项目管理交付项目管理基建项目管理变革项目管理销售项目管理参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；在生活中，尽量一次性将事情做对项目管理已成为企业中的关键职能：％对从事工作的员工有%有方面的沟通网络（如社区）％用作为的基础组织一场运动会嫦娥系统工程组织一次项目管理培训年度客户满意度调查项目管理日常运作连续性和重复性持续保持业务运作项目临时性和唯一性达成目标并关闭项目日常运作临时性（）独特性（）逐步完善(）项目与项目管理的概念什么是项目项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是项目管理将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求时间()成本()在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。项目管理的三重制约范围（）风险客户满意（)项目体验活动：建塔某电信设备制造商拟参加欧洲电信展览。该公司计划花费$，搭建一个高度为米的展台。现请大家按:比例搭建一个展台模型所提供的材料为：胶带：$个卷尺：$把纸：$张剪刀：$把咨询费：$问题游戏中的角色包括：参展商：展览主办方、咨询公司、供应商：由学员担任由讲师担任活动要求建成后的塔身净高米，能承重本学员手册（或本手册夹）一分钟以上；分钟以内完成展位的设计和建造过程，延迟分钟增加成本$，但最长不超过分钟；有效控制成本（$万以内）；活动材料可以领取多次，但不能退还。最后分钟才领的材料视为紧急采购，价格翻倍；创意新颖，造型美观可以酌情加分项目体验活动综合评比表分享:项目体验活动你认为本活动中最成功的一点经验是什么？需要提升的又有哪些？讨论时间：分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上项目管理概述项目管理知识体系框架组织与项目管理项目管理基本概念项目与项目管理五大过程组十大知识领域项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养项目管理五大过程组项目管理的十大知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成十个知识领域。整合范围时间成本质量人力沟通风险采购干系人小测验请说明项目管理十大知识领域之间的层次关系？讨论时间：分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上，选定一位成员代表小组呈现讨论发表：分钟组基准计划协调资源目标一致防患未然项目管理十大知识领域的层次关系范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理干系人管理采购管理整体管理风险管理项目管理的十大知识领域的层次关系项目干系人的需要和期望范围管理人力资源管理时间管理沟通管理成本管理整合管理风险管理质量管理采购管理工具技术项目成功五个过程组与十大知识领域的对应关系项目管理概述项目管理知识体系框架组织与项目管理项目管理基本概念项目与项目管理五大过程组十大知识领域项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养项目经理如果你爱一个人，请让他当项目经理！如果你恨一个人，请让他当项目经理！项目经理的一天职能经理职能经理职能经理项目组织结构：项目管理是一种“矩阵管理”总经理项目管理办公室项目经理项目经理项目经理组织的影响组织结构其实是项目经理和职能经理的权利分配职能型矩阵型强、弱、平衡矩阵（、、）项目型对项目影响的实质是什么组织结构的形式项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力项目经理人的知识结构与能力硬技能软技能（方法、过程、技能）员管理、领导力）（人计划跟踪控制报告领导团队建设冲突解决协商沟通倾听项目经理人的培养助理项目经理项目管理专业教育在相关项目上从事年的实践大学相关基础教育高级项目经理项目经理大型项目案例研究项目群管理项目管理再培训项目管理再实践项目管理再实践目录项目管理概述项目管理实践研讨项目管理五大过程组（回顾）项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要总结项目管理五大过程总视图活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目启动的关键动作项目立项发布项目章程组建项目组项目开工会人员到位职责分工结构章程职位说明书件确认人员及时到位，发布项目章程任命文发布开工会验收组织组织项目核心团队外围团队项目经理项目团队发起人:::项目干系人管理项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控干系人识别干系人影响分析项目干系人管理干系人目标平衡干系人管理干系人网络图示意客户、监理分包、代理、合作政府部门其他组织工程管理经理业务职能经理项目发起人管理层行政支平台公司项目交付支持平台合同管理专员技术支持经理服务交付经理项目财务产品经理网络设计经理合同(分包经理实施经理项目经理经理项目组内部公司外部自产勘测设备设计实施分组研讨研讨题目：讨论你们交付过的一个案例并分析下项目的干系人都有哪些？研讨时间：小组讨论分钟，发表分钟组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上项目计划的关键动作界定项目范围制定项目计划计划的集成与衔接项目范围的界定这就是没有有效的范围管理可能产生的结果！项目范围管理项目范围管理收集需求定义范围确认范围规划范围管理活动（资源投入）水平启动计划控制范围收尾创建实施监控项目范围管理产品范围（）是客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。项目范围()是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。工作分解结构()分解的原则:完全穷尽彼此独立分解的方法：自上而下法、头脑风暴法最低层的特征：一个清晰的任务完成能够估算工作量和工期一个清晰的责任人通常而言，活动的长度应小于两周(小时)该如何分解？还有遗漏的工作吗？产品类服务类结果类基于项目管理（）要素的分解项目管理相关工作。对项目管理要素的分解存在于一切项目中，且永远位于的第二层。例如：项目行政，配置管理，文档，团队培训和发展等还有遗漏的工作吗？项目管理类项目进度管理项目进度管理控制进度规划进度管理活动（资源投入）水平定义活动启动排列活动顺序估算活动资源计划估算活动持续时间实施监控制定进度计划收尾项目进度管理项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。活动定义项目进度管理全过程活动编制进度计划进度控制启动计划控制排序工期估计确认里程碑进度计划进度制订的工具:甘特图关键路径法进度压缩资源平衡甘特图图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用图虽然没有图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；带依赖关系的图年月年月年月年月任务任务任务任务任务哪一条是关键路径()()()()开始结束()()关键路径法关键路径法（）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间演练:创建网络图甘特图、演练输入路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划为他的城堡添加三个新地牢小的地牢很难设计（最快要周），但是容易建成（周）。中等的地牢是典型的，设计（周），施工（周）。大的地牢容易设计（周），但是很难建造（周）你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计。、演练任务如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢最短工期是多少？、演练输出网络图，甘特图、演练时间分钟范例表施工大的施工中的设计小的设计中的结束设计大的施工小的输出一：网络图（前导图）开始周输出二：甘特图任务设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢真的很遗憾!设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？项目成本管理项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目成本管理资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单：成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本：成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动：成本管理计划的三部曲项目质量管理项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目质量管理以客户为中心预防为主质量管理必须坚持”三全管理”(全员、全过程、全项目)项目质量管理必须坚持”戴明循环”模式过程的策划过程的实施过程的检查过程的处置分组研讨研讨题目：工程交付过程中有哪些常见的质量问题，您是如何解决的？研讨时间：小组讨论分钟，发表分钟组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上客户满意度管理:确定项目质量标准项目交付质量管理－“步法”:质量自检抽检:质量问题管理:项目质量总结:示范站建设:工前培训与技能审核全员质量管理“在质量管理这件事情上，没有乘客，全是船员，我们做的每个业务动作都是要保障最后在客户界面的质量是满足要求的。”项目交付质量管理－“步法”：确定项目质量标准:(、、客户、分包商)确定项目验收标准和实施质量标准签入合作分包合同传递到项目组所有成员项目协助项目会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同客户及分包商分别签字确认。项目质量标准包括合同标书设计文件要求、国家业界标准、客户规范和华为施工质量标准等。项目交付质量管理－“步法”：工前培训与技能审核：(、分包商)分包人员资格审核面试技能答辩系统培训策划培训方式培训地点授课老师培训课程培训实施培训组织现场考试资料学习在项目施工前组织对分包商、华为站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；、示范站总结与推广：制定样板点图片册或项目站点安装，将项目的质量标准以图文并茂的形式输出，传递给项目组所有成员以及分包商。示范站总结与推广制定样板点方案、制定样板点方案：包括确定样板建设站点、承建分包商和样板点施工计划。、验证实施质量标准：通过建设样板点，统一交付质量标准。华为、客户、分包商三方共同进行确认。质量标准验证项目交付质量管理－“步法”：示范站建设：(、、客户、分包商)项目组依据客户、华为、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。项目交付质量管理－“步法”:质量自检和抽查(、分包商)项目通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。自检和抽查策略：%督导自检%分包商抽查%项目组抽查%总部抽查项目交付质量管理－“步法”：质量问题管理：(、、分包商)“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的综合数据比较%深圳电信公司西安长河中国统建公司合作单位自检率%合作单位检查覆盖率%华为工程督导检查合格率%合作单位自检问题出现率%结果沟通持续改善基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。记录定期评估绩效表现供应商绩效管理项目交付质量管理－“步法”：项目质量总结()项目质量总结安装经验库客户项目交付流程客户工程实施流程质量案例项目交付支撑文档项目验收标准通过对交付流程的梳理、优化为后期项目实施积累经验；总结质量问题，避免发生过的问题再次发生项目管理能力和工作业绩的体现。项目风险管理项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险实施定量风险分析分析规划风险应对控制风险活动（资源投入）水平启动计划收尾