项目管理-项目启动

1、2024/4/4,1,,项目启动,2024/4/4,2,,项目启动,明确项目需求评估项目可行性授权启动项目任命项目经理组建项目团队确定项目利益相关者,2024/4/4,3,,明确项目需求,项目是为需求而生，需求越明确，项目越必要,2024/4/4,4,,明确项目需求的方法,市场调查走访客户让客户提交需求建议书,2024/4/4,5,,确定客户的需求并非易事,因为客户在专业知识上可能比不上你，有时他们很难说清楚他们的要求究竟

2、是什么确定客户需求问卷,2024/4/4,6,,逐渐深入的产品描述,产品描述在项目早期阶段不够详细，到了后期将逐渐详细比如：你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供了一个逐渐深入的产品描述的实例,2024/4/4,7,,评估项目可行性,立项-漏斗原则分析方法举例SWOT分析

3、成本/效益分析,2024/4/4,8,,工程项目的前期策划,1，工程项目构思；2，工程项目市场调查；3，工程项目策划；4，工程项目可行性分析；5，工程项目风险预测和控制分析；,2024/4/4,9,,工程项目构思,一，地域性1，考虑开发项目区域经济状况，自然状况，市场状况；2，考虑开发项目周围市场情况；3，考虑开发项目所在地的地理区位，街区区位等；,2024/4/4,10,,工程项目构思,二，前瞻性1，项目的可行性研究

4、阶段，预见几年后的市场情况；2，投资分析与决策阶段，要预知未来开发的成本，售价，资金流量的走向；3，规划设计阶段，要在项目规划，户型设计，建筑立面等方面预测未来的发展趋势；4，营销推广阶段，要准确预测未来市场的变化趋势，为销售定价，楼盘包装，广告发布等方面奠定基础。,2024/4/4,11,,工程项目构思,三，市场性1，以市场需求为导向：顾客需要什么样的房子，我们就造什么样的房子；2，工程市场变了，工程项目构思的思路，定位方式

5、也要变；3，在现有的基础上，造就市场，创造市场。,2024/4/4,12,,工程项目构思,四，创新性构思要有新意，要有独创性。概念要新，主题要新。,2024/4/4,13,,工程项目构思,五，可操作性1，在实际市场环境中，项目具有市场条件的可操作性；2，在具体实施上有可操作的方法；3，构思的方案要易于操作，容易实施，避免脱离市场的客观需求或超出了开发商的负担能力和实施能力，成为“纸上谈兵”,2024/4/4,14,,工程项目构

6、思,六，多样性在工程项目中，开发的方案是多种多样的，我们要对多种方案进行权衡比较，扬长避短，选择最科学，最合理，最具操作性的一种。,2024/4/4,15,,工程项目市场调查,市场调查的内容：1，宏观环境：政治法律，经济科技，文化风俗等；2，中观环境：所在城市的建设与规划，工程企业情况，工程总供应量与总需求量等情况；3，微观环境：竞争对手的情况调查，消费者的需求状况。,2024/4/4,16,,市场调查的类型,1，探测性调查：发

7、现问题和提出问题；2，描述性调查：对具体的问题作如实反映；3，因果性调查：在描述性调查上的进一步研究分析问题的前因后果，找出因果关系；4，预测性调查：通过收集，分析，研究现有的资料，估计在未来的一定时期内工程市场的各种类型物业需求量和变化趋势。,2024/4/4,17,,工程项目市场调查的方法,1，访问法：面谈调查，电话调查，通信调查；2，观察法3，实验法,2024/4/4,18,,1，准备阶段：确定市场调查的目的和内容；拟订

8、详细，周密的调查计划，确定调查的对象，方法；根据调查作业的需要，选择具有一定素质和专业知识的调查人员；2，实施阶段：收集相关资料；设计调查问卷；现场实地调查；3，资料处理阶段：编辑整理信息资料；撰写市场调查报告；在调查过程结束后，对所有的信息进行归档储存。,市场调查的步骤：,2024/4/4,19,,工程项目策划,策划的内容：1，工程项目的选址；2，市场调查分析；3，项目的市场定位；4，项目的规划设计；5，工程项目的营销策

9、略；6，工程项目物业管理的前期介入；,2024/4/4,20,,工程项目可行性研究,可行性研究是指在投资决策前，对与项目有关的市场 、资源、 工程技术 、经济、社会等方面问题进行全面的分析、论证和评价，从而判断项目在技术上是否可行，在经济上是否合理，并对多个方案进行优选的科学方法。,2024/4/4,21,,工程项目可行性研究作用表现为：,1，可行性研究是投资决策的重要依据。2，可行性研究是项目审批的依据。工程项目要经过政府相关职能

10、部门立项、审批，而立项审批的依据之一就是可行性研究报告。3，可行性研究是项目资金筹措的依据。4，可行性研究是编制设计任务书的依据。5，可行性研究是开发商与项目参与各方签订合同的依据。,2024/4/4,22,,可行性研究(Feasibility Study),对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Funct

11、ional Specification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。,2024/4/4,23,,可行性研究要素,1）技术可行性；2）组织体制可行性;3）财务可行性；4）经济可行性;5）生态和社会可行性;6)风险和不确定性。,2024/4/4,24,,评估一项方案的可行性,需要注意财务和技术因素-

12、-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。,2024/4/4,2

13、5,,技术可行性,评价技术是否成熟；-有利部件分析法（Feature Analysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（ Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。分析步骤：1、识别有利部件并赋予权数；2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM);3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。,2024/4/4,26,,财务可行性,对一个特定的

14、项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？,2024/4/4,27,,成本—收益分析,成本—收益分析：该项目计划中的生命期识别、详述和评估建议的成本，包括采购、建设、保养、维修、运行成本、退役；在其设计中的生命周期内，识别、详述和评估建议的收益。无形成本—收益分析：某些成本和收益不易于转化成财务术语。一次成本—收益分析不仅考虑潜在项目的财务可行性，而且需要考虑无形成本和收

15、益。,2024/4/4,28,,相关概念和信息1,资本成本[Capital Cost]包括：对一项资产的基本收购价格；在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正常工作状态使招致的任何额外成本。收入成本[Revenue Cost]:在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本。收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。,2024/4/4,29,,相关概念和

16、信息2,管理费包括：行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的和其他的服务、保险、文具等等；普通管理人员的薪水和费用；行政机构、机器和家具上的折旧。融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较。,2024/4/4,30,,相关概念和信息3,报酬率[Rate of Ret

17、urn]—项目建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。融资成本率—取下列最高的成本率：对借来的资金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率；企业当前投资汇报率。如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有什么疑问。,2024/4/4,31,,生态和社会因素,生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的

18、角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。,2024/4/4,32,,高风险建议书,如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险。存在三方面的风险：1、规模；2、技术的成熟；3、结构的复杂性。项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性

19、的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。,2024/4/4,33,,问题，探讨和分享,某工程项目可行性分析报告简要练习 参考答案,2024/4/4,34,,国家计委：工业项目可行性研究报告,1、总论2、需求预测和拟建规模3、资源、原材料、燃料及公用设施情况4、设计方案5、建厂条件与厂址方案6、环境保护7、企业组织、劳动定员和人员培训8、实施进度建议9、投资估算和资金筹措10、社会及经济效果评价,2024/4/4,

20、35,,项目选定,1. 机会研究: 进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。 2. 项目选定 社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。 个人和组织可能会同时识别出多个项目， 需对这些项目设想进行筛选――项目选定。,2024/4/4,36,,回顾立项所需确定的问题,——项目目标与计划完成日期确定下来；——客户要求得到量化的描述；——约束条件及假设前提清楚；——风险情况明确；——资金情况落实；,2024/4/

21、4,37,,授权启动项目,目的：便于项目经理展开工作调动项目团队的积极性获得项目利益相关者的支持手段：谅解备忘录正式签订的合同正式颁布的项目授权书,2024/4/4,38,,项目授权书（项目章程）：,项目授权书是由项目经理的主管或项目发起人向项目经理颁发的主要应包括如下内容（某航空公司项目授权书）——实施该项目的业务目的；——项目的主要目标；——项目经理的主要职责与权力；矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超

22、过对项目经理的配合。因此制定项目章程很重要。,2024/4/4,39,,任命项目经理,负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者,2024/4/4,40,,问题，探讨和分享,我所遭遇的“项目陷阱”原因清单分组讨论，展示,2024/4/4,41,,项目经理的技能要求,管理专业技术人际关系,2024/4/4,42,,项目经理的职责,1. 在技术、费用和时间特定的前提下，利用

23、组织中现有资源制造出最终产品或取得成果2. 以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标3. 当技术、费用或时间目标达不到时，向贯层主管汇报4. 为保证达到目标作出必要的决策5. 如果目标达不到而合同容许，建议结束项目或改变方法6. 和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案7. 在时间和费用约束下，和不同的职能部门协调工作程序,2024/4/4,43,,项目经理的组织相关权力,组织特许组织中地位工作中的特殊性

24、行政头衔方针政策倾向高级指挥权代表权经费控制权,2024/4/4,44,,项目经理的个人相关权力,技术和管理知识管理经验保持与上级的友好关系保持与同事、助手的友好关系与其他项目经理建立和保持联盟分析问题和解决问题能力保持正确您可能是从技术专家转变为项目经理……,2024/4/4,45,,小问题,假设你同公司的首度执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理

25、。以上哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的？,2024/4/4,46,,小建议,施加影响的权力建立在权力较小的人员与权力大的人员之间关系基础之上。在说服上级和项目经理需要向上级寻求支持的情况下最有效。,2024/4/4,47,,角色的转变,技术专家 项目经理80% 技术问题 20% 技术问题20% 人际关系及管理

26、 80% 人际关系,2024/4/4,48,,项目经理争取项目成功的原则,建立适当的项目管理组织结构；尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准；获取项目利益相关的承诺；制定完整的项目计划；为个体成员及项目团队设定目标；编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准；建立有效的控制系统、成立项目变更控制委员会(CCB)，并规定其工作流程与权限；运用有效的领导方式，实行情境领导；及时进行信息沟通，对团队作出

27、的努力进行肯定与赏识；以身作则表现出对团队的忠诚。,2024/4/4,49,,组建项目团队,项目团队成员的职责与角色：——小组成员是项目的计划制定者、方案设计师、任务完成者；——小组成员必须对项目活动承担所有权；——小组成员与项目经理一起，直接对项目的成功完成负责；,2024/4/4,50,,问题，探讨和分享：,虚拟项目小组的团队意识你管理一个虚拟项目小组。你的小组成员所处的地理位置不同，只能见面开会一到两次。项目已经进行几个

28、月，你强烈地感到你的小组成员没有将自己看作是一个团队的一员。为了改变这个局面，你应该怎么办？标识？其他？,2024/4/4,51,,典型的项目团队,——技术专家，他们通常担任项目工作的具体实施者或顾问；——外部人员，指组织以外的供应商、分承包商，通常使用合同来约束其时间进度、工作范围和费用预算；——内部人员，指来自本组织的不同部门的人员，他们通常直接或间接地参与项目活动。内部团队往往忙于其他他们认为更重要的事务而忽略了你的项目。

29、,2024/4/4,52,,挑选项目队员,·教育背景如何？·有类似的经验吗？·具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？·能与他人合作共事并分享信息吗？·能认真负责并与项目一起成长吗？,2024/4/4,53,,建立高效有力的项目团队应掌握的一些原则：,——建立一个多元化的项目团队——建立项目经理的领导权威——树立并保持项目组的团体精神——争取职能部门的支持——及时通报项目信息

30、,2024/4/4,54,,小问题,你为新项目组建的小组包三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是干什么？,2024/4/4,55,,小建议,项目启动会议（KICK OFF MEETING）在项目启动时召集，其间唯一的一次提出项目章程并讨论项目目标，以及制定工作报告制度,2024/4/4,56,,问题，探讨和分享,项目关键人员争取演练每组选出一人，组成“关键人员”组小组

31、准备，项目经理与“关键人员”对话，“关键人员”投票决定加入那个项目组建议要点,2024/4/4,57,,如何扮演一名成功的项目团队成员,美国学者柯维在《与成功有约》中，提出了成功人士的七种行为习惯。积极主动目标明确要事第一双赢思维设身处地集思广益综合发展,2024/4/4,58,,建立项目管理组织结构,管理上出现的问题，大多数同组织结构的不合理有关。从项目管理的角度，要求允许项目作为一个独立的实体来运行，它既受现有的职

32、能组织的束缚，又具有相对的自主权，与各职能部门还有着千丝万缕的联系。,2024/4/4,59,,应遵循一定的原则：,——目标统一原则——命令单一原则——精干高效原则,2024/4/4,60,,四种组织结构,职能型项目型矩阵型复合型,2024/4/4,61,,组织类型:职能型,项目协调,适用于规模较小的，以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速相应的项目。,2024/4/4,62,,组织类型:项目型,你被任命为对公司

33、前途至关重要的项目的经理。如果项目成功，你将在公司管理层获得高位；如果失败，你将会被解雇。你认识到必须进行最严格的项目资源控制。你会为项目选择怎样的组织形式？,2024/4/4,63,,组织类型:项目型,,2024/4/4,64,,组织类型:弱矩阵,,执行主管,职能主管,职 员,职 员,职 员,,,,,职能主管,职 员,职 员,职 员,,,,,职能主管,职 员,职 员,职 员,,,,,,,,,,,项目协调,2024/4/4,65,,组织

34、类型:平衡矩阵,,执行主管,职能主管,职 员,职 员,职员,,,,,职能主管,职 员,职 员,职 员,,,,,职能主管,职 员,职 员,项目经理,,,,,,,,,,,项目协调,2024/4/4,66,,组织类型:强矩阵,,执行主管,职能主管,职 员,职 员,项目主管,,,,,职能主管,职 员,职 员,职 员,,,,,职能主管,职 员,职 员,职 员,,,,,,,,,,项目经理主管,项目经理,项目经理,项目经理,,,,,,,项目协调,20

35、24/4/4,67,,组织类型:复合型,,组合型组织,2024/4/4,68,,工程业的主要管理模式,开发商的管理模式工程项目的分标工程项目的管理组织,2024/4/4,69,,开发商的管理模式,现行的工程项目管理模式主要可分为：部门制公司制事业部制专业管理制,2024/4/4,70,,部门制项目管理模式,根据管理学中组织结构的分类，按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。从工程项目的生命

36、周期分析，开发部主要是负责项目前期的立项、审批、规划、征地、拆迁等工作。工程和造价部在项目的中期，负责施工建设阶段的管理工作。销售部在项目的后期负责工程的经营、销售工作；财务部的主要工作在项目中后期，负责资金的收支及财务核算、分析工作；办公室负责文秘、统计等后勤工作。,2024/4/4,71,,公司制项目管理模式,公司制项目管理，多从事单一项目的运作。土地的前期开发工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工

37、程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。,2024/4/4,72,,事业部制项目管理模式,事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。,2024/4/4,73,,专业管理公司项目制模式,专业管理公司项目制其基本运作方式是在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规

38、划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜，体现出社会化分工的现代特征。,2024/4/4,74,,工程项目的分标,分标：是任务指按照一定的规则方式，将整个项目和工作分解为若干个包，其目的是便于项目承包。,2024/4/4,75,,分标的重要性,通过分标和任务的委托，可以保证项目总目标的顺利实现。通过分标可以明确地，灵活地对项目目标实现控制。通过分标可以分清项目的主次重点

39、工程，处理好重点工程的建设问题。,2024/4/4,76,,分标的方式,分阶段分专业的项目平行分标方式，即业主将勘测，设计，设备供应，土建，安装，监理，装饰等项目任务分别委托给不同的承包商，这种分标方式，在我国的工程项目实施过程中长期被采用；总承包（统包），即‘设计-建造-交钥匙’项目，由一个承包商来承包所有工程项目的工作。,2024/4/4,77,,项目经理部,项目经理部的作用1，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，

40、同时对作业层有管理与服务的双重职能；2，为项目经理的决策提供信息依据，当好参谋，同时执行项目经理的决策意图；3，项目经理部不但要完成项目管理和专业管理任务，同时要协调各个部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；4，是代表企业履行合同的主体，向最终建筑产品和业主负责；,2024/4/4,78,,项目经理部的运作：,1，选择合适的成员，形成一个完整的工作群体；2，使各个成员了解项目经理部的目标和任务；3，明确项目经理部

41、各个部门及其成员的职责和权力；4，组织各成员开始执行执行各自的任务，开始推进工作。有待在企业项目管理规划、项目组合管理与项目管理办公室等高级专题中详细探讨,2024/4/4,79,,确定项目利益相关者,问一问下面的两个问题，可以帮助你识别项目的利益相关者究竟是谁：——哪些部门或个人将受到项目活动或项目交付结果的影响？——哪些个人或组织为项目提供人力、时间、设施、工具、资金等资源？对项目经理而言，在项目利益相关者中，明确理解项目

42、发起人与客户的具体要求，识别他们对项目的期望，显得尤为重要。,2024/4/4,80,,项目发起人的角色与职责：,——提供官方支持，保证资源，把握战略方向；——批准项目；——在项目经理的授权之外作决策；——指定项目经理；——批准项目范围及目标，包括项目进度表与预算；——批准项目变更，评审——设定优先级，解决冲突；,2024/4/4,81,,项目发起人的确定：,——谁批准项目计划？——谁批准项目预算？——项目经理及小组去谁

43、那里寻求支持？——谁发布项目授权书？,2024/4/4,82,,项目利益相关者分类,要与主要利益相关者积极接触，评价他们对项目的态度，并相应地分为三类，·积极的 对项目的过程和结果持积极态度或提供支持与帮助；·中立的 对正反两方面都没有强烈的感觉；·消极的 对项目的过程和结果持消极的态度或予以反对；把那些中立的利益相关者转化为积极的，把那些消极的利害关系转化为中立的。对那些具有强