精益生产成本改善实例

1、精益生产之 成本改善,昨天、今天和明天？,如何走出迷宫？,企业的运营目的,经营企业最主要的目的是为了赢利，为了追求利润最大化。,,制造产品？,创造利润？,提高售价 减少工资 压低原料价格,如何提高利润,利润 = 销售收入 — 成本,,,,,质量,售价,物流,制造,人力,,材料,,,,,减少浪费,增加价值,怎么样才能够增加利润呢？,什么是精益生产,精益思想（Lean Thin

2、king）的核心为消除浪费,精益生产的终极目标就是“零浪费”,精益生产：不断消除浪费，以最小的投入（人力、物力、时间和空间），创造最大的价值，为客户及时提供质量最佳、成本最低和最好的产品。,高质量,低成本,短交期,多品种,安全,强意识,彻底的5S活动,全员参与的改善活动,准时化,生产同步化,生产均衡化,拉动看板,全面质量管理TQM,防呆措施&自动停机,全面维修管理TPM,工业工程IE,一个流生产.,精益生产体系构筑,自働

3、化,什么是精益生产,精益生产的误区,追求表面、忘记根本,着重局部、丢失整体,什么是精益生产,精益生产-五个原则,什么是价值,按照顾客需求，在正确的时间，以合适的价格提供产品或者服务根据顾客的需求定义价值,插装,搬运,波峰焊,检验,灌胶,QA,包装,运输,重工,,,,,,,,工作过程,增值,非增值,必要的,非必要的,流动,减少,消除,,,,插装,搬运,波峰焊,检验,灌胶,QA,包装,重工,,什么是价值,动动脑~搭乘云霄飞车,对客户而言，

4、哪些是具有附加价值！,排隊,爬升,俯衝,要让客戶满意，如何转换上述活动？,反思-我们流程环节哪些不增值？,成 品,原 材 料,传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。,也可以用价值流的方法来绘制业务过程。,价值流,价值流绘制 (VSM) 是一个手工方法通过用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。,用生产周期来表现生产或服务的物流，信息流和过程流。,价值流,价值流（改善

5、前）,价值流（改善后）,流动,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,未开发的河流,开发的河流,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

6、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

7、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

8、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原材料 在制品 成品,供应商 L/T,运送,,,顾客,,,,,,,,,,,,,根据需求生产,传统做法,,,,根据预测生产/采购,,,,,顾客,流动制造/精益生产,,,,,,,,原材料/在制品/成品,,,流动,流动,流动,推动和拉动方式对比,生产,需求拉动,计划推动,(看板),生产,(MRP),

9、许多现场的变化是MRP预料不到的,生产一切我们万一要用到的东西,只在必要的时候生产出优质的 ,客户需要的产品,,推动和拉动方式对比,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,后拉式系統,供應商,

10、消費者,補充商品,使用產品,TOTE,目视化管理,拉式生产之生活案例,,超级市场/成品超市/后补充式超市系統,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Customer,Checkout,Customer,工廠,Warehouse,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

11、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,移動卡,生產卡,2,1,3,4,6,7,8,,,,5,精益生产之成本改善,企业成本结构,,,,人员，材料的浪费,资金占用的浪费（库存）（设备效率）,（人员效率）（质量）（库存）,,精益生产之成本改善,精益生产之成本改善,只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多. 资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态、 资材或产品停滞在仓库的情况也是等待

12、 浪费,等待浪费因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生,等待浪费,对不起，请少等会儿...,还没 好吗？.,制造现场的七大浪费,加工本身的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问。,作业一旦定下来，其本质的机能会被渐 渐遗忘，最后只剩下“作业”的行为。 可是要考虑在作业方法、环境、条件方 面是否在做必要以上的作业。,加工本身的浪费,制造现场的七大浪费,动作浪费只靠手、脚、身体是

13、不能产生附加值,一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的 “工作” 只是一部分。不能直接产生附加 值的移动就是动作浪费。 机械设备的配置或部品和工具的 排列有误的情况下也会发生动作浪费。,动作浪费,制造现场的七大浪费,库存的浪费利用库存回避工厂的 许多问题。在这种意识下发生的。,不只是一般库存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞 的状态。除了仓库外，

14、库存还包括工程中、 工程间的返工品也是在库。 要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。,库存的浪费,制造现场的七大浪费,库存——爱你在心口难开,占用了流动资金。造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。掩盖了管理中的诸多问题。,制造现场的七大浪费,作业的MISS会带来不良 不良发生会成为公司外的Claim（投诉） 增加检查员可以减少Claim，但 Claim的减少并不意味着不良品

15、减少了 要改善不良发生的原因,制造不良的浪费,制造不良的浪费材料不良加工不良 检查不良 等,制造现场的七大浪费,生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的 原因。 如果发生人和设备的余力，会利用该剩余的 能力在不必要的时候生产不必要的产品和不 必要的量。 生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。,生产过剩的浪费,生产过剩的浪费生产量超过市场需求量而发生

16、,不要再生产啦!,制造现场的七大浪费,与生产过剩有关的问题点,库存增加,经营负担,取放增加,人员增加,不良增加,生产过剩,制造现场的七大浪费,搬运浪费为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致,由不合理的 Layout(物流,工程)和生产过剩 (前后工程间 Unbalance) 、库存等引起的不 必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、 物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差 等问题，不但使生产

17、性低下，还增加斑痕、划 伤等不良。,搬运浪费,制造现场的七大浪费,■ 3现原则,“ 浪费发现基于意识的改变 ..... " 没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。,▶ 3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。,浪费的发现,去现场,看现物,掌握现象,[三现原则],浪费的发现,对每一个浪费作业反复问为什么(Why?)，从而查找浪费的根本问题,,,▶ 5-Why的目的是以反复五次以上的

18、疑问▶寻找问题的根本原因,▶不是说必须要反复五次以上 ，而是说▶反复到找出问题的根本原因为止,■ 5Why主义,浪费的发现,浪费的发现,七大浪费之改善流程,解决问题的步骤,设定问题减少目标,可以在现状分析、查明原因的阶段进行修正,原因不明,时间上有空余,坚持不懈地反复这些步骤,没有对策,时间上没有空余,① 整理事情经过②拥有强烈的问题意识,,,实施不顺利,坚持不懈地反复实施，直到出现结果,,,,,,,把握现实状况,产生效果时,整理

19、结果,制订对策,查明原因,CASE1.产出增加/投入不变:需求>供应的情况CASE2.产出一定/投入减小:需求供应的情况,成本改善之生产性提升方向,作业者效率结构图,,,,,,,,总工时 (在册+追加工时),作业工时,实动工时,标准工时,休息工时,流失工时,作业者流失工时,,,,,,,,,,,,,实动率,实动工时效率,作业工时效率,总工时效率,效率,结构图,LOSS种类,等待LOSS,更换LOSS,故障LOSS,编制LOSS

20、,不良LOSS,熟练度/懒惰 LOSS,其他LOSS (准备,调试等),,,日报记录管理,日报不记录,※作业者流失工时 : Performance LOSS,1. 作业者 (MAN),成本改善之生产性提升方案,设备效率结构图,,,,,,,,运作时间,工作时间(负载时间),稼动时间,实稼动时间,计划停止,停止LOSS,性能 LOSS,,,,,,,,,,,,,时间稼动率,性能稼动率,设备综合效率(生产综合效率),设备使用效率,效率,结构

21、图,LOSS种类,等待LOSS,更换LOSS,故障LOSS,空转, 瞬间停止,速度低下,其他LOSS (准备,调试等),,,日报上 记录管理,日报上 不记录,,,不良 LOSS,价值稼动 时间,,,,良品率,2. 设备(MACHINE),成本改善之生产性提升方案,资材效率结构图,,,,,,,,投入数量,作业数量,良品数量,标准量,材料LOSS,工程LOSS,设计LOSS,,,,,,,,,,工程效率,设计效率,材

22、料综合效率,效率,结构图,LOSS种类,不良LOSS,产品生产时由设计,制造方法, 材料技术部门发生的LOSS,,,日报上记录管理,日报上不记录,,,,材料效率,由制造现场的失败、失误发生的LOSS (资材操作时作业失误),3. 材料(MATERIAL),成本改善之生产性提升方案,成本改善之品质提升方案,成本改善之物流提升方案,成本改善之流程优化方案,作业改善报告书,,改善者： 部门：,,,线长

23、同意,,,,,,,,改 善 题 目,Line,Model,,,改善前简图,改善后简图,问题点：,效果：,改善分类,ž品质向上ž缩短S.Tž作业性提高ž工具改善ž设备改善ž成本节减ž5Sž容器改善ž其它,,,,,,改善前的传送动线,改善后的传送动线,优秀案例（工场布局),用意大利面图绘制现况资料传送动线资料传送的距离从462英尺改善到47英尺提升了跨部门的沟通效率，快速回应客戶需求,改善前的布置,

24、改善后的布置,优秀案例（工场布局),优秀案例（5S),优秀案例（5S),优秀案例（5S),优秀案例（5S),优秀案例（5S),当你打开门时，烘干机立即停止,优秀案例（防呆),优秀案例（快速换模),视频1,视频2,,1.抛弃保守的观念.2.想一些可行的方法.3.不要找借口,要否定不良现象.4.不必追求完美,只要求50分也好,主要是立即执行.5.是错误的就立即改正.6.首先进行不花销的改善.7.穷则变，变则通.8

25、.不良原因要反复问5次“为什么?”.9.不要一个人的“知识,”而要十个人的“智慧”!10.改善是无限的.,1.“我都不行，你能行？” 耻笑的话2.“我不知道”没有责任心的话3.“那是不行的”否定性的话4.“你懂什么”蔑视的话5.“我忙，没时间”找借口的话6.“好好的换什么”无事安逸主义的话7.“这程度就可以了”妥协的话8.“下次再做”推迟的话,改善创新从思想改变,,改变从一点一滴做起,1.从我们工作实