企业管理专业毕业论文--海尔多元化经营风险防范研究

1、<p>　专 业姓名联系电话</p><p>　准考证号档案号</p><p>　通讯地址邮编276826</p><p>　论文题目海尔多元化经营风险防范研究论文页数15</p><p>　指导老师</p><p>　指导教师评估签名</p><p>　评审意见签名</p&g

2、t;<p>　答辩评语签名</p><p>　毕业考核成绩</p><p>　主考院校盖章年 月 日</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　随着世界经济的一体化和国际化，我国开始涌现出了越来越多的大型企业，这些企业通过多元化经营战略从单体企业到企业集团的规模扩张。然

3、而，多元化经营不是一蹴而就的事，如果不经过理性分析，盲目实施多元化经营战略扩张产业，只会给企业带来惨痛的负面效果。</p><p>　　本文首先介绍了多元化经营战略研究的社会经济背景及意义，阐述了多元化经营及风险方面的基本概念与国内外的研究综述。随后在系统的概括了海尔多元化经营存在的风险状况，分析促使海尔集团实施企业集团多元化经营风险的原因，并从规避海尔新进行业不可控风险，对海尔品牌有效延伸及塑造，加强海尔新增业

4、务所在行业的核心竞争力，努力增强海尔自身实力底蕴与提升海尔全面的内控管理等方面，提出对海尔集团未来多元化经营风险防范的对策；最后对全文进行总结及展望。 </p><p>　　关键词：多元化经营；风险防范；核心竞争力</p><p>　　Abstract </p><p>　　As the world economic integration and intern

5、ationalization, our country began to emerge more and more large enterprises, these enterprises expand from monomer to the enterprise group through diversification strategy. However, diversification is not merely a overn

6、ight thing, without rational analysis, the blind implementation of the management strategy to expand industry more, will only bring heavy negative effects to the enterprise.</p><p>　　This paper first introdu

7、ces the diversification strategy, the social and economic background and significance of the study and expounds the diversification and the basic concept of risk and research at home and abroad. Later it sketches briefly

8、 situation of the haier diversification risk , analyzes the cause of the haier group to implement diversified enterprise group management risk, and extends and shapes the haier brand by uncontrolled risks from evading ha

9、ier new industry effectively, streng</p><p>　　Key Words: Diversification; Risk Prevention; The Core Competitiveness</p><p><b>　　目 录</b></p><p><b>　　摘 要I<

10、/b></p><p>　　AbstractII</p><p><b>　　1． 绪论1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究意义2</p><p>　　1.3 研究方法2</p><p>　　2． 相

11、关理论与文献综述3</p><p>　　2.1 多元化经营风险相关理念3</p><p>　　2.1.1 多元化经营的基本概念3</p><p>　　2.1.2 多元化风险概述3</p><p>　　2.2 风险管理的相关理论4</p><p>　　2.2.1 风险控制的基本概念4</p&g

12、t;<p>　　2.2.2 风险管理概述4</p><p>　　2.3 文献综述4</p><p>　　2.3.1 国外研究现状4</p><p>　　2.3.1 国内研究现状6</p><p>　　3． 海尔多元化经营风险概括7</p><p>　　3.1 海尔资源问题7<

13、/p><p>　　3.2 海尔品牌延伸问题7</p><p>　　3.3 海尔核心能力问题8</p><p>　　3.4 海尔多元化经营管理问题9</p><p>　　3.3.1 多元化优势未能持续9</p><p>　　3.3.2 未能在新产业领域内形成新的竞争力9</p><p&

14、gt;　　4． 海尔多元化经营的风险分析10</p><p>　　4.1 海尔人力资源风险10</p><p>　　4.1.1 海尔多法人风险10</p><p>　　4.1.2 职业经理人与员工激励问题10</p><p>　　4.2 海尔研发风险10</p><p>　　4.3 海尔管理风险

15、11</p><p>　　4.3.1 组织结构复杂性的风险11</p><p>　　4.3.2 缺乏核心竞争力的风险11</p><p>　　5． 海尔集团多元化经营风险防范改进策略12</p><p>　　5.1 规避海尔新进行业不可控风险12</p><p>　　5.2 对海尔品牌进行有效延伸及塑

16、造12</p><p>　　5.3 加强海尔新增业务所在行业的核心竞争力12</p><p>　　5.4 努力增强海尔自身实力底蕴13</p><p>　　5.5 提升海尔全面的内控管理13</p><p>　　6． 结论与展望14</p><p>　　6.1 结论14</p>&l

17、t;p>　　6.2 展望14</p><p><b>　　参考文献15</b></p><p><b>　　1． 绪论</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　近年来，经济高速发展，市场竞争日趋激烈。企业如何更好的发展，

18、成为管理者们急待解决的问题。在20世纪中期，多元化经营的概念首次由美国经济学家安泰索夫提出来。多元化经营则作为一种战略思想被西方国家的大多数企业所采纳。由此，许多公司由单一业务经营转化为多元化经营，使企业快速成长起来。然而，在20世纪80年代以后，许多进行多元化经营的大企业开始面临严重的问题，多元化热潮随之渐渐退去。究其原因主要有三方面：第一，企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源势力，尤其是影响了需要相当资源保证的

19、核心业务或主营业务领域的竞争势力。第二，由于业务领域高度分散，给企业的管理带了很大的难度。第三，随着全球化趋势的发展，许多产品和行业的市场迅速扩张，不少领域通过内部扩展或着在核心产品领域扩展的利益明显增加。</p><p>　　由于我国企业的历史原因，在20世纪80年代后，我国才逐渐掀起了多元化经营的浪潮。众所后知，创立于1984年的海尔集团是一个比较典型的多元化企业。1997年，最大主业的电冰箱只占销售总收入的

20、40％，当时有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等69大门类，1万多个规格品种的品群。14年来，海尔的销售额平均年增幅达到82.8％，取得了显著地辉煌成就，成为“中国家电第一品牌”。海尔的相关多元化相当成功，但每个行业都是有自己的关键因素，在贸然进入非相关产业时并不是自己的竞争优势所在，海尔的非相关多元化也遭遇了困境。1992年前，海尔用了7年的时间专业化生产电冰箱，使“海尔”成为当时中国家电业唯一的

21、驰名商标，于此同时，在专业化的过程中建立起了全国性的销售与服务网络，形成了自己的管理方法。1992年开始，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品，并成为中国的名牌产品。1995年，海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业，其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品，199</p><p><b>　　1.

22、2 研究意义</b></p><p>　　目前，多元化经营已成为国内外大公司迅速扩张的重要方式。很多企业家把多元化经营战略视为市场竞争中扩大规模，挤压对手的手段。但实际上，因信息不完全，缺乏核心竞争力及有效的组织管理结构，致使企业经营过程中各种因素不确定，增大了潜在风险的隐患，而企业多元化经营战略本身上也存在风险的。在这个战略决胜的时代，如果忽视企业发展战略中蕴含的风险，是极有可能导致“一招不慎，满

23、盘皆输”的严重后果。本文通过对海尔多元化经营风险的分析，以期能解决多元化经营风险防范方面的实际问题。</p><p><b>　　1.3 研究方法</b></p><p>　　本文的研究方法以分析归纳为主，采用理论分析与实证分析相结合，通过微信等网络通讯进行问卷、谈话等方式，并在查阅了大量基础文献资料的基础上，总结提出自己的观点。</p><p&

24、gt;　　2． 相关理论与文献综述</p><p>　　2.1 多元化经营风险相关理念</p><p>　　多元化包括相关多元化和非相关多元化，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。</p><p>　　2.1.1 多元化经营的基本概念</p><p>　　多元化经营，也称多样化经营和

25、多角化经营，是1957年由美国著名的经营战略专家安泰索夫在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。他认为多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，就解决企业业务的增长空间而言，多元化就是企业发展到一定阶段的必然选择，此外多元化经营可以起到分散风险和发挥范围经济的作用[1]。 </p><p>　　彭罗斯(1959)在其出版的《企业成长理论

26、》的著作中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃原有的产品线的情况下，从事新的产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。 </p><p>　　哥特(1962)在《美国产业的多元化和一体化》一书中指出：“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”。</p><p>　　2.1.2 多元化风险概述</p>

27、<p>　　多元化的本质是企业生产资料的分散，生产资料包括人力资源、资金等企业掌握的经营资源。这种分散带来两方面的直接影响：第一，提高了企业应对市场变化、产品革新换代等不确定因素的灵活性和承受能力；第二，由于生产资料的分散，企业难以集中力量打造核心竞争力，从而更容易丧失竞争优势。多元化风险本质上就是由以上两方面影响而导致的损失发生的不确定状态，当企业能够有效趋利避害就能够规避这种风险获取收益，反之则受到损失。这两个影响是同

28、一个事物的两个方面，由这两方面的影响衍生出的利弊因素都是一一对应的，这也决定了多元化风险是一种投机风险（即企业既可以从多元化中受损也可以从中获益）。多元化可分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化即多元化企业生产经营的业务间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而在生产经营过程中，可以共用某种经营资源，即可产生规模经济性和范围经济性。非相关多元化指多元化企业的产品（业务）项目间，在生产、技术、管理、市场等方面极少或根

29、本不存在关联性[1]。相关多元化由于其经营业务的相关性，所以可避免资源的过度散从而减少甚至避免第二方面的影响同时从第一方面影响中获取收益，所以相关</p><p>　　2.2 风险管理的相关理论</p><p>　　风险可分为系统风险和非系统风险，在多元化经营分散企业风险时，一般是指分散非系统性风险，系统性风险是不可能通过企业的多元化来分散的。</p><p>　

30、　2.2.1 风险控制的基本概念</p><p>　　风险控制是指通过不同的措施和手段，用最小的成本达到最大安全保障的过程。风险控制的目的是为了帮助公司回避风险，防止损失，在发生风险时努力减少风险对公司的负面影响。实现这些目标有多种技术，从简单的、成本很低的方法到复杂的成本高昂的方法都有。有效的风险控制应当能减少企业的风险暴露。更准确地讲，风险控制包括为了避免风险、防范风险、减少或控制风险的损失频率和损失幅度所

31、使用的技术、工具和程序；风险控制还括加深企业内部员工对风险的理解和提高员工的风险意识的方法。</p><p>　　2.2.2 风险管理概述</p><p>　　风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程。有效的风险管理能帮助集团将风险尽可能地降低，并且使管理层对未来可能存在的机遇作出明智的决策。</p><p><

32、b>　　第一，风险识别</b></p><p>　　风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。</p><p>　　第二，风险防范 </p><p>　　风险防范是有目的、有意识地通过计划、组织、控制和检查等活动来阻止防范风险损失的发生，消弱损失发生的影响程度，以获取最大利

33、益。</p><p><b>　　第三，风险分散</b></p><p>　　风险分散是指增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，从而使项目管理者减少风险损失。</p><p><b>　　2.3 文献综述</b></p><p>　　2.3.1 国外研究现状</p><p&

34、gt;　　早在1962年，戈特（M.Gort）教授开多元化发展的数量分析之先河：他以《美国标准行业分类代码 SIC》中的四位行业数分类为依据，来计量企业多元化程度，这在后来逐渐成为多元化研究的国际性规范。他通过研究表明，多元化与利润率之间基本上不存在相关性。 </p><p>　　美国著名的管理学家卢姆特是首先对多元化经营战略与企业业绩的关系进行研究的学者之一，他在1974年发表的著作《战略、结构和经济效益》中，

35、首次对多元化、企业组织结构和经济效益之间的关系作了详细和精确的描述。卢姆特最重要的贡献，就是将多元化战略区分为相关多元化和非相关多元化。他的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，向相关行业有限的多元化经营会使企业的经济绩效提高，过度的多元化经营会使协同作用降低，对企业的经济绩效有负面影响。</p><p>　　学者 Rowe 和 Wright、Atkinson、Waterhouse 和 Wells 从多

36、元化经营公司内部控制机制的角度，提出多元化公司所采用的财务或战略控制方式会通过影响公司人力资源管理等而最终影响公司业绩[2][3]；另外，Markides 认为，必须对影响公司多元化实施成败的多方面因素进行综合考查；而 Prahalad和 Hamel、Markides 和 Williarnson则认为，公司核心能力及其相互关联性才是影响公司多元化经营业绩的关键因素[4]。 </p><p>　　Lubatkin

37、 和 Chatterjee 在1994年研究多元化战略与风险关系的过程中，检验了资本资产定价理论在多元化领域内是否正确，即检验多元化战略能否降低企业的非系统性风险和改善企业的系统风险。主要结论为：第一，企业的多元化战略与风险不是线性关系，而是 U 型的曲线关系。企业的多元化水平处在中等时，风险较小。第二，在非系统风险方面，相比于其他类型企业，非相关多元化不能使企业降低风险，反而使其风险处在较高的水平，这与投资组合理论相背。第三，系统风险

38、可以被分解，它的降低可以有效地改善企业将来的效益，相关集约型多元化企业可以积极地利用内部的协同性，提高企业抵抗宏观经济不确定的能力。第四，多元化战略与非系统性风险的关系相似于多元化战略与系统性风险的关系。总的来说，两位学者的研究表明，非相关多元化企业的风险要高于相关多元化企业。</p><p>　　1998年之后，理论界提出了全面风险管理理论 ERM（Enterprise risk management）和全面综

39、合的风险管理 GRM（Global risk management）GRM 的中心理念是对金融机构面临的所有风险做出连贯一致、准确和及时的度量；建立一种严密的程序用来分析总风险在交易、资产组合和各种经营活动范围内的分布，以及对不同类型的风险怎样进行定价和合理配置资本；同时，在金融机构内部建立专司风险管理的部门，致力于防范和化解并且消化由此带来的成本。但由于 TRM和 GRM 一般只用于金融界，而美国发起人组织委员会（COSO）的风险管理

40、，即 ERM适用于大多数的企业，包括金融界。ERM 的核心理念是将企业的风险管理融入到企业的战略、组织结构、流程等各个环节，并将风险管理第一责任人锁定为从事经营活动的第一行为人，从而将风险管理渗透到企业经营、管理的方方面面。ERM 的核心理念是将企业的风险管理融入到企业的战略、组织结构、流程等各个环节，并将风险管理第一责任人锁定为从事经营活动的第一行为人，从而将风险管理渗透到企业经营、管理的方方面面。ERM 框架有三个维度，第一维是四大

41、目标</p><p>　　2.3.1 国内研究现状</p><p>　　中国学者对企业多元化经营风险的研究较早的是刘力，他在1997年选择了 以21 家纺织行业的企业与29家电器行业的企业为样本，对他们的多元化水平同企业效益、企业价值间的关系进行了实证研究。研究结果显示，企业多元化程度与企业经营绩效和资产负债率之间基本上不存在相关关系，既看不出多元化经营对企业经营收益明显的削弱作用，也看

42、不到多元化经营对提高企业负债能力的作用[6]。 </p><p>　　1998年，学者尹义省运用多元化熵测度法，对中国292家大型企业多元化的特征、风险及市场结构等因素的关系进行了实证研究，结果认为：企业多元化度与企业规模、市场集中度呈显著正相关；多元化度、非相关多元度与负债呈显著正相关；多角化与企业经营风险的关系较为复杂，总体而言，多角化战略类型的差异，未造成风险回避的显著差异，但样本均值呈现出低度多角化企业

43、的风险稍大，而高度多角化企业风险稍小的倾向[7]。</p><p>　　2001年，杨雷、洪元义以沪市264家生产性上市企业的业务经营、投资动态及财务数据为基础，分析了企业多元化水平同企业经营绩效的关系，发现非相关型业务不能提高企业的效益，而相关型业务与主导业务型两类企业的绩效最佳，也就是说企业绩效同多元化程度负相关[8]。</p><p>　　2002年李敬对我国的205家上市企业分析后

44、认为，“企业多元化经营的风险主要由运行风险和系统风险两个部分构成，我国企业的风险与多元化的度正相关，实行相关多元化经营企业的风险要小于非相关多元化经营企业的风险”[9]。</p><p>　　2004年王晓立从沪深两市随机抽取了92家上市公司多元化经营绩效进行实证研究发现：一体化主导业务型企业的综合业绩最优，其次是一体化相关业务型，而不相关多元化的经营业绩最差[10]。</p><p>　

45、　3． 海尔多元化经营存在的问题</p><p>　　3.1 海尔资源问题</p><p>　　海尔的所有产品可归纳为：一是白色家电，二是黑色家电，三是灰色家电，四是非家电。目前海尔所依靠的是以“冰箱、空调、冰柜、洗衣机”为主的白色家电业以及少许厨卫电器。而其它产品，恐怕有很多正在亏损，像餐饮已基本上从市场消失了。于是我们便产生了一个疑问：海尔有足够的资金支撑这么大的摊子吗？</

46、p><p>　　前几年对价格战嗤之以鼻的海尔，2003年4月，在空调市场上却跟随别的品牌打起了价格战，将其几款主力机型降价20%~30%左右，降幅达500元之多。而这几年在资本市场上一直不间断巨额配股、募发新股、发行可转债等行为似乎都说明海尔对资金的巨大需求。</p><p>　　资金支持只是进行多元化战略的基础之一，除资金支持外，还必须拥有适合各个多元化项目的管理团队、科研力量、销售网络等，

47、当然这一切还要基于一个好的基础上。即便所选项目都是有前景并合理的，那么在资源过于分散的情况下，短期内也不可能完善所要求的众多资源组合。丧失市场机会，错过良好的市场切入点，计划中的好项目可能会变成一堆垃圾。</p><p>　　3.2 海尔品牌延伸问题</p><p>　　我国家电企业多元化经营大多采用的不是多品牌的战略而是品牌延伸的战略，品牌延伸可以利用企业现有的知名品牌帮助企业迅速在新

48、行业打开局面。但是定位论大师里斯和特劳特早已就多元化和品牌延伸给企业带来的严重后果给出了忠告：“未经检验的品牌延伸行为将弱化品牌的认知，阻断已有的购买联系，掩盖亏损。”在海尔多元化的进程中，“海尔”这一品牌也被延伸到更多的行业，甚至包括金融、生物制药等与家电完全不相关的领域。在这些新的行业，海尔在家电领域积累的技术资源、渠道资源、人脉资源基本上得不到任何的继承和发扬。相反，在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做

49、就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。</p><p>　　德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。品牌包容了一切：产品、技术、创新、服务和文化。海尔能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。但目前的海尔品牌正在悄然迷失，海尔品牌，充满危机。美国品牌营销专家汤姆·邓肯说：“很多公司眼中的品牌，是印应在产品包装上的名称和商标，他们忽略了以下真相：真正的品牌其实存在于关系利益人的内心和想法中。关系利

50、益人心目中的品牌，是由其本身整合诸多品牌信息而成的，因此，凡是没有替自己品牌做信息整合的公司，等于将这个过程的决策权让给了关系利益人，这是相当危险的。”当印象扩展呈离散状态，不能向一个方向收敛时，就称为品牌泛化，也叫品牌模糊化。海尔从 1984 年至 1991 年的 7 年间，一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时中国惟一的家电驰名商标。海尔在大众心目中的品牌定位是冰箱名牌。海尔又于 1991年底开始生产电

51、冰柜、空调器。用了三年时间，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者。于是海尔的公众印象从先前的冰箱品牌成功的扩展为制冷家电品牌。海尔的制冷家电品牌印象定位尚未定型，海尔又开始进入洗衣机、微波</p><p>　　3.3 海尔核心能力问题</p><p>　　海尔在白色家电领域，拥有相似的技术基础，较为完善的市场网络以及规范的管理制度和团队素质，构成了其在该领域的

52、核心能力。实际上，海尔在这些领域的巨大成功也正是基于此。然而在黑色家电、灰色家电以及其它一些诸如餐饮、服装、金融、塑料等众多的非相关多元化领域也具备核心竞争力吗？如在服装领域，海尔具备与金利来、杉杉、雅戈尔、波司登等服装巨子一争高下的工艺流程吗？具备与班尼路、左丹奴、班博相媲美的市场网络吗？不具备这些，核心能力又从何谈起呢？不具备核心能力，又怎能实现其所谓的“成为行业前三名的目标”呢？上世纪60年代，美国卫生厅公布了一则有关香烟致癌的报

53、告，由此，烟草巨头雷诺公司用其三分之一的资产购买了一家船运公司和石油公司，开始进行其毫无核心能力可言的非相关多元化战略，结果在1989年雷诺公司被收购。再看看我国烟草业的领头羊红塔集团，截至2002年初，它投资的行业包括公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业74个企业。这几个行业在我国是显而易见的“朝阳行业”，红塔先后投入资金达60多亿元。然而，其结果也只能是因四面出击、资源分散、缺乏核心能力而广种薄收[12]。</p>

54、;<p>　　种种迹象表明，企业集团的发展在新的业务领域需要与此相符的能力基础相匹配，对涉足不同的产业，产品的不相关性导致对技术的要求也是不相关的，海尔在这些新领域还不具备这些行业相应的核心能力，就无法完善所要求的众多匹配的资源和能力的组合。海尔在非相关多元化核心竞争力方面困难重重。</p><p>　　3.4 海尔多元化经营管理问题</p><p>　　3.3.1 多元

55、化优势未能持续</p><p>　　第一，生产模式优势无法持续就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。第二，客户忠诚度无法持续就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉

56、更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。第三，人力资源优势无法持续就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。</p><

57、;p>　　3.3.2 未能在新产业领域内形成新的竞争力</p><p>　　波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦[13]。</p&g

58、t;<p>　　4． 海尔多元化经营的风险分析</p><p>　　4.1 海尔人力资源风险</p><p>　　4.1.1 海尔多法人风险</p><p>　　海尔是一个具有高美誉度的大型国际化企业集团，企业也因集团化、多元化和国际化等新经营空间的拓展之后，集团企业在取得协同、整合、规模优势上而有了新的课题、新的表现，在拓展的同时，也产生了多层

59、次、多对象、多法人问题。在海尔旗下，拥有240多家法人单位。各法人对公司的发展战略，经营管理，技术创新等因素上的理解、协调、合作上不能达成一致，由于相互间利益或者矛盾引起不能精诚合作，不能对公司的重大决策和经验理念达成共识，影响企业项目目标的最终实现。多法人，潜藏多头领导的问题，增加了企业发展前景的危机。</p><p>　　4.1.2 职业经理人与员工激励问题</p><p>　　海尔

60、多元化经营，各子母公司众多，集团的高层管理人员对公司的发展至关重要。就职业经理人，横向来说，他分财会、生产管理、技术；纵向来说，他是企业需要各种层次的职业经理人。他是专门从事企业高层管理的中坚人才，是能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验者，是为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任的，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员，在企业中发挥着举足轻重的作用。在任人唯贤上，企

61、业管理人员不能足够的激励留住人才，人才流失，会更进一步加大企业多元化发展的风险。关于一线员工，在工作生活中，不能给予员工有效的激励，让有能力有抱负的员工不愿意为企业发展奉献出更多精力，会在客观上影响了企业持续生存和竞争力的提高。</p><p>　　4.2 海尔研发风险</p><p>　　海尔在主营家电的相关多元化经营发展中已取得了很大的成功，无论是从技术上，还是从国际国内市场的竞争来

62、看，都属于相对成熟的产品。而海尔非相关多元化的产业也很多。企业在非相关多元化研究和开发新产品的过程中由于各种不确定性导致风险。如海尔在电脑行业，由于个性不太鲜明，市场开拓前景不够大，因此在市场上始终销售量平平。另外，海尔进军药业时，不惜在生产、科研上投入巨资，可几年来，并未在行业内形成多大影响，远谈不上成功。</p><p>　　企业的研发能力来源于两个方面：一是原有研发能力的转移；二是重新培养新行业的研发能力。

63、由于新进行业与原来行业的技术、产品不相关，通常情况下研发能力就无法顺利转移，实现共享。如果企业从零开始，重新培养自己的研发能力，这必然会面临许多不确定因素，例如核心技术的突破、持续的创新能力等等，从而导致风险的出现[14]。</p><p>　　4.3 海尔管理风险</p><p>　　4.3.1 组织结构复杂性的风险</p><p>　　海尔旗下拥有众多子母公

64、司，在海尔集团内部进行复杂的关联交易，彼此参股，众多分散又彼此交错。与规模和多元化经营相伴而来的是组织结构的复杂性。企业里的各个行业的每条生产线都要执行其采购、雇佣、设计、生产和销售等功能，并且将这些功能整合在一起，或多或少需要进行跨行业的管理。公司规模的扩大，经营地点的分化，经营单位及部门的增加，都使得企业组织结构复杂性，也增加了对企业在经营管理中的风险。 </p><p>　　4.3.2 缺乏核心竞争力的风

65、险</p><p>　　海尔在相关多元化与非相关多元化的多元化经营发展战略中，对每个具体的多元化经营发展战略的内容可能有所不同，但每个行业领域的发展方向都有着一个核心，或者说有着某一个相同的共性，这一共性使得公司的发展是向着同一个方向发展的。拥有核心竞争力是多元化经营必备的条件，也是企业发展壮大的个根本。海尔相关多元化的主营业务的核心竞争优势，使得公司快速稳定的发展。但在非相关多元化经营中，公司在管理、技术、产品

66、等方面的投入有限，缺乏整体的规划性，各行业的核心竞争力不足，给企业的发展埋下隐患。</p><p>　　5． 海尔集团多元化经营风险防范改进策略</p><p>　　5.1 规避海尔新进行业不可控风险</p><p>　　海尔在对新进入的业务所在行业的分析时，为了确保新进业务行业选择的科学性，降低经营风险及失败的可能性，可以借鉴迈克尔·波特所提出的三种

67、检验：第一，产业吸引力检验。即多元化经营所选择的行业必须有较高的投资回报率并使企业能长期获得利润的市场环境。第二，进入成本检验。进入成本由进入企业承担，进入成本越高，对企业多元化进入的阻碍越大，但进入成本越高通常导致产业平均利润率越高，对企业进入的吸引力越大。第三，前景检验。即指多元化经营企业必须能给企业新进入的业务带来某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给企业其他业务增加竞争优势。符合以上三种检验的行业是多元化经营企业可以考虑进入的行

68、业。并为新进入行业制定相应的宏观调控政策、科技政策和产业政策，加强对这些政策的研究，密切注意其发展动向，防范因政策变化或调整所带来的风险。</p><p>　　5.2 对海尔品牌进行有效延伸及塑造</p><p>　　一个企业品牌形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业来确立的，当然新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。海尔在进入新的市场，面临新的顾客时，形

69、成的品牌形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的品牌进行有效的延伸及塑造时，要加强品牌的联想，树立品牌优势。在企业进入新的领域、新的市场必须有别于市场的现有产品，要有自己的新特色，只有这样，才能使顾客更加接受新的产品，忠诚于该品牌。</p><p>　　5.3 加强海尔新增业务所在行业的核心竞争力</p><p>　　在这个科学技术飞速发展的时代，海尔不可能仅凭有限领域内的

70、务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务。为了企业新增业务能在市场上占有竞争优势，降低多元化经营的技术风险，公司不仅要掌握新业务所需的核心技术，还要能将其产业化，同时掌握相关的核心产品，储备相关人才，并制定良好的管理制度及适当的组织结构，最终加强其核心竞争力。例如：IBM 在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的

71、需求，从一家硬件＋操作系统提供商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，重塑蓝色巨人的故事，就是一个通过相关产业加强核心竞争力的成功案例[15]。</p><p>　　可以看出稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。培育自己的新的核心竞争能力，与核心业务有关的一些特殊的力量、技术、条件、管理或资源为基础，不断推出新产品，使自己的市场越来越大。核心竞争能力要求的不是“大而全”，而是集中擅长

72、于某一点或某几点，同时充分发挥这一点或几点的优势；所要求的更不是“小而全”，而是“专而宽”。企业在做精、做强、突出核心能力的基础上把企业做大，使海尔在多元化过程中开辟新领域，把握拓展的节奏，增强核心竞争力，以此获得持续的竞争优势。</p><p>　　5.4 努力增强海尔自身实力底蕴</p><p>　　往往企业的实力底蕴越厚，抗风险的打击力也越强。企业的实力反映在拥有充足的财务资源、人

73、力资源、无形资源及实物资源上。公司在进行经营时，往往会产生财务风险，而要控制财务风险，则应强化企业的财务资源。企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上。要不断拓宽企业的筹融资渠道，同时也要保持好一个良好的资本结构。在人力资源方面，培养合适的领军人物，以便发展新业务的机会；同时也要制定一套行之有效的激励机制，防止道德风险与逆向选择的发生。关于无形资源，应当把企业的无形资源的开发当做企业的头等大事来抓，真正管好、用好企业的各种

74、无形资源，促进企业竞争优势的形成和经济效益的提高。而在实物资源上，我们应更加行之有效的发挥其作用，使之表现出更优的的战略价值。</p><p>　　5.5 提升海尔全面的内控管理</p><p>　　海尔集团规模庞大，组织结构复杂，集团管控问题在风险的防范上也变得更加复杂化。企业的内部控制包括控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通以及监督。控制环境是基础，它影响着组织的核心因素，即人员

75、。信息与沟通是指相关的信息必须以某种形式在有效时间内被发掘、获取和沟通，以使人们履行自己的职责，信息的沟通是全方位的，贯通于上下、左右、内外；监督是内控系统运作及效果的全程监督和评价，包括管理层例行的监督和专业监督评价，是通过不断地发现问题以及及时报告最高管理层及董事会，以期不断改善、提高内部控制。企业只有从加强内部控制做起，从集团战略层面到执行层面，再到各个职能业务层，全面的风险管理意识渗透到了企业的每个角落，才能使企业安全运行。&l

76、t;/p><p><b>　　6． 结论与展望</b></p><p><b>　　6.1 结论</b></p><p>　　本文通过对海尔集团多元化经营风险防范的研究，在相关文献的基础上，分析了海尔集团存在的多元化经营风险防范状况的一系列问题，通过深入系统的分析研究得到了以下主要结论：</p><p&

77、gt;　　第一，自身正确的评价和正确选择新业务是多元化成功的前提</p><p>　　第二，风险的分析与控制是战略顺利实施的保障</p><p>　　第三，努力提高业务核心竞争力与经营管理能力</p><p>　　第四，增强风险管理意识，提高效率，从而赢得长期可持续发展</p><p><b>　　6.2 展望</b>

78、</p><p>　　21世纪是个性化时代，海尔在发展过程中，有注入更新的理念对企业发展前景加以重新思考的必要。海尔在相关多元化经营方面已非常成熟，应着重把握好非相关多元化经营的成长周期。</p><p>　　第一，从目前海尔的非相关多元化经营发展探索期中获得经验</p><p>　　第二，将海尔的核心能力扩张到其他产业</p><p>　　

79、第三，正确的选择出适合自己发展的行业以尽快结束这个探索期</p><p>　　第四，在另一些行业续写海尔的“三步曲”战略，重塑另一个行业的“海尔”。</p><p>　　以上应该是海尔重点考虑的问题。在经历了若干年的探索期之后，我相信，海尔的下一步必然是像很多企业样，剥离一些自己不适合发展的行业，将自己的精力集中到某几个行业。</p><p><b>　　

80、参考文献 </b></p><p>　　[1] 郁娟，阎志军，加入WTO后中国企业多元化经营战略的新思考[J]，北方经贸，2002，（10）：89-96.</p><p>　　[2] W，Glenn Rowe，Patrick M，wright，Related and unrelated Diversification and Their Effect on Human Reso

81、urce Management Controls[J]，Strategic Management Journal，1997，（15）：329-338 .</p><p>　　[3] Anthony A，Atkinson，John H，Waterhouse，Robert B，wells，A stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement[J]，Sl

82、oan Management Review，1997，Spring：25-36. </p><p>　　[4] Gary Hamel，The Core Competence of the Corporation[J]，Harvard Business Review，1990，May-June：79-91. </p><p>　　[5] 斯蒂芬·P·罗宾斯，管理学[M

83、]，中国人民大学出版社，2004：101-105.</p><p>　　[6] 刘力，多元化经营及其对企业价值的影响[J]，经济科学，1997，（3）：68-74. </p><p>　　[7] 尹义省，中国大型企业多角化实证研究— — 兼与美国大公司比较分析[J]，管理工程学报，1998，（3）：1-12. </p><p>　　[8] 杨雷，洪元义，我国企业多元

84、化经营的实证探析[M]，武汉理工大学学报（社会科学版），2001，（1）：61-64. </p><p>　　[9] 李敬，多元化战略[M]，复旦大学出版社，2002：111-138.</p><p>　　[10] 王晓立，我国企业多元化经营业绩分析[M]，中南民族大学学报（自然科学版），2004：39-46. </p><p>　　[11] 肖海林，彭星间，王方

85、华，企业持续发展的生成机理模型：基于海尔案例的分析[J]，管理世界，2004，（8）：22-27.</p><p>　　[12] 邓波，论基于核心能力的多元化战略目标行业选择[J]，中山大学学报论丛，2003，（5）：</p><p><b>　　87-92.</b></p><p>　　[13] 波特，竞争优势 [M]，华夏出版社 ，2005